背景：

浙江天達環保股份有限公司（以下簡稱“天達環�！保┏闪⒂�2004年，是浙江省能源集團有限公司屬下一家全資國有企業，為中國循環經濟協會副會長單位。天達環保自成立以來，在浙能集團及科服分公司的正確領導下，秉承“綜合利用資源、發展循環經濟”的宗旨，全面配合集團“大能源戰略”，有力地踐行了集團“能源清潔化”子戰略；在集團“三個一體化”的發展思路指導下，積極探索空間、責任、業態一體化發展模式；搶抓機遇，充分利用優惠政策，通過統一布局、統一管理，有效調配各區域資源，充分發揮集約化經營優勢，取得了較快的發展。公司從成立之初的單一粉煤灰銷售業務，已經拓展到粉煤灰、脫硫石膏綜合利用、電廠脫硫劑加工、新型建材生產等業務，銷售市場覆蓋浙江、上海、寧夏、山西、新疆等省市�，F擁有9家全資子公司、3家控股子公司、5家分公司、3家參股公司。公司獲得“全國燃煤電廠固體廢棄物綜合利用行業龍頭企業”、“中國環保產業骨干企業”等榮譽，現已成為全國規模最大的燃煤電廠固體廢棄物綜合利用及脫硫劑生產企業之一。

問題分析：

1．國企機制不活

決策鏈條長，特別是銷售、資源的價格決策，不能及時反應市場的變化；用人及工資機制不活，操作性工人流動性較大。

2．人才結構不平衡

人才斷層分布嚴重；專業化的人才缺失，尤其是營銷和技術人才。

3．市場區域分布結構及業務產品結構不合理

天達環保的核心業務產業鏈條短，主要聚焦價值鏈單一環節，業務基本集中在浙江市場，一旦核心業務市場出現波動，則公司業務影響較大。創新能力不足，產品附加值不高。目前天達環保的固廢消納的主要渠道是貿易及初級建材產品，新產品開發不足、產品更新換代慢。

4．資源獲取和市場開發能力都有待提升

市場拓展力量不足，集團依賴度高。原材料獲取來源主要為集團內部，資源的80%左右來源于集團系統內，加之來自尾礦石粉等粉煤灰替代物和省內砂加氣企業的市場競爭加劇，遇到規模成長的瓶頸。市場開發、渠道掌控及服務能力有待加強。還沒有形成有機的營銷力量，基本上還處于一種坐商狀態。目前還欠缺有效的銷售隊伍，與民營企業相比在市場溝通與促銷方面不夠豐富，營銷措施欠靈活。

 “十三五”將是國家深化改革的關鍵時期，也是公司持續發展的重要轉型期，天達環保如何發揮優勢、把握市場機會，如何利用內部優勢、解決外部威脅，積極推動國企深化改革，讓壓力變為推動公司自主能力提升的動力，這是擺在天達環保面前的首要問題。

所做工作：

博思咨詢對天達環�！笆�二五”發展情況進行了系統評估，并從總體經營、業務發展、資源能力等方面，結合企業對標，對公司進行了全面診斷，從宏觀經濟進入新常態、區域發展實施新戰略、行業發展面臨新機遇、國企改革提出新舉措等角度，對“十三五”發展環境進行了分析研判，明確了公司的優劣勢和發展機遇與挑戰，提出了“十三五”期間“三化一協二強”戰略，以成為亞洲規模最大、技術與效益一流、具有高度社會責任感、強大市場競爭力、顯著循環經濟示范效應的固廢資源綜合利用制造和服務的系統供應商。

并從存量優化、增量崛起及轉型啟動兩個階段進行了具體規劃，明確了階段目標、重點任務，并提出相應的支撐措施。提出了從加強黨的領導、加強戰略管理、加強基礎管理、加強安全管理、加強文化建設等方面制定了規劃實施的保障措施。

效果評價：

博思咨詢對企業把握準確，對環境分析透徹，思路清晰、規劃具體、策略得當、措施有力，是天達環�！笆�三五”發展的綱領和藍圖。